Центр финансовой ответственности

Центры Финансовой Ответственности (ЦФО)

Если Вас интересует автоматизация бюджетирования, внедрения казначейства или учета по МСФО — ознакомьтесь с нашим специальным предложением.

В рамках системы бюджетирования вводятся различные виды центров финансовой ответственности (ЦФО): ЦД, ЦЗ, ЦМД, ЦП, ЦИ. По отношению к различным видам ЦФО руководство Компании применяет различные принципы финансового управления, учитывающие специфику указанных видов ЦФО.

Принципы управления ЦФО

Основные принципы финансового управления, применяемые к разным ЦФО:

Получите 267 видеоуроков по 1С бесплатно:

• Бесплатный видео самоучитель по 1С Бухгалтерии 8.3 и 8.2;
• Самоучитель по новой версии 1С ЗУП 3.0;
• Хороший курс по 1С Управление торговлей 11.

1. ЦЗ (центр затрат) – оптимизация производимых им затрат. На минимизацию затрат и экономию бюджетов мотивируются руководство и персонал ЦЗ.
2. ЦД (центр доходов) – максимизация формируемых им доходов. На максимизацию доходов мотивируются руководство и персонал ЦД. При этом ЦД имеет и свои затраты, связанные с получением дохода.
3. ЦМД (центр маржинального дохода) – максимизация формируемого им маржинального дохода (разницы между доходами центра и его прямыми затратам). При этом ЦМД имеет и свои затраты, связанные с получением маржинального дохода.
4. ЦП (центр прибыли) – максимизация прибыли от деятельности ЦП. Руководство и персонал ЦП мотивируются на достижение заданных показателей прибыльности/ убыточности. Акцент руководства Компании смещается с оперативного контроля деятельности ЦП, его расходов и доходов на контроль финансового результата ЦП. ЦП не являются в полной мере самостоятельными, т.к. руководство Компании может накладывать на их деятельность ограничения.

Статус ЦФО присваивается каждому направлению, принадлежащему Компании. Структура ЦФО Компании имеет различные уровни, находящиеся в отношениях подчиненности друг другу. Так, ЦФО третьего уровня агрегируются в ЦФО второго уровня, которые, в свою очередь, агрегируются в ЦФО первого уровня.

Ответственность руководителей ЦФО

1. Руководители ЦФО в процессе бюджетирования несут ответственность: за достоверность и своевременность предоставления плановой и отчетной информации в экономический отдел (ЭО); за выполнение бюджетов, выполнение вмененных показателей эффективности ЦФО.
2. Руководители ЦФО в процессе бюджетирования обязаны: изыскивать и предлагать возможности использования внутрипроизводственных резервов, экономии расходной части бюджетов, и увеличения доходной части бюджетов.
3. Руководители ЦФО в процессе бюджетирования имеют право: выдвигать предложения по совершенствованию процесса бюджетирования, получать у руководителей других ЦФО и у Финансового директора информацию для составления бюджетов.
4. Руководители ЦФО представляют на рассмотрение и защищают бюджеты перед Председателем бюджетного комитета.

В процедуру защиты бюджета входит:

• Разработка плана мероприятий ЦФО;
• Согласование нормативов и лимитов (если таковые предусмотрены);
• Корректировка бюджета в соответствии с замечаниями и предложениями руководителей других ЦФО и Совета директоров.

К сожалению, мы физически не можем проконсультировать бесплатно всех желающих, но наша команда будет рада оказать услуги по внедрению и обслуживанию 1С. Более подробно о наших услугах можно узнать на странице Услуги 1С или просто позвоните по телефону +7 (499) 350 29 00. Мы работаем в Москве и области.

Центры финансовой ответственности

Организация – сложная система. И для управления ею целесообразно выделять отдельные подсистемы. В соответствии с принципом декомпозиции эти подсистемы могут быть определены:

1) по видам деятельности; основой декомпозиции служат структурные или функциональные элементы компании; в этом случае мы получим организационную структуру компании; элемент системы – подразделение;

2) по результатам деятельности (по используемым ресурсам или полученным доходам); в этом случае мы получим финансовую структуру компании; элемент системы – центр финансовой ответственности.

Как правило, декомпозиция проходит по структурному принципу, что, к сожалению, приводит к главенству функций в организации. В тоже время, очевидно, что коммерческие компании созданы для получения дохода, так что разбиение компании на центры финансовой ответственности представляется более логичным. В этом случае главенство будет отдано зарабатыванию денег или экономии ресурсов (в зависимости от типа центра финансовой ответственности). Основная идея такого подхода состоит в том, что компания может быть поделена на части, каждая из которых будет управляться отдельным менеджером или командой управленцев.

Каждая часть компании (центр ответственности) имеет бюджет и предоставляет отчет о результатах деятельности. Таким образом, основным способом оценки деятельности становится сравнение бюджетных и фактических показателей по каждому центру ответственности. Такое сравнение может проводиться как по отдельным показателям затрат или доходов, так и по некоторому набору показателей деятельности.

В настоящей заметке [1] будут рассмотрены:

• различные типы центров финансовой ответственности;
• способы выбора и применения показателей эффективности деятельности;
• влияние тех или иных показателей деятельности на поведение руководителей центров ответственности.

Мы будем различать два основных типа центров финансовой ответственности: центры затрат и центры доходов.

Скачать заметку в формате Word

Центры затрат

Центр затрат – относящиеся к производству или оказанию услуг место, функция, деятельность или единица оборудования, связанные с аккумулированием затрат.

Центр затрат рассматривается как «место сбора» затрат. Определяется стоимость работы центра затрат за определенный период, после чего полученная общая стоимость переносится на единицы затрат, которые прошли через центр затрат.

Примером производственного центра затрат может быть механический цех на заводе. Производственные накладные расходы цеха за период могут составить 3 000 000 руб. Если через данный центр затрат прошло 1000 единиц продукции, можно сказать, что производственные накладные расходы, относящиеся к механическому цеху составили 3000 руб. на каждую единицу.

В качестве центра затрат может использоваться место оказания услуги, функция, деятельность или единица оборудования. Примеры центров затрат:

Вид центра затрат Примеры

Место оказания услуги Магазин, ресторан

Функция Торговый представитель

Деятельность Контроль качества

Единица оборудования Упаковочный станок

Если вам кажется, что о торговом представителе нельзя говорить, как о центре затрат, то ответьте на следующие вопросы:

1. Каковы могут быть затраты на функционирование торгового представителя в течение определенного периода?
2. Что может служить в качестве единицы продукции (затрат) для торгового представителя?

В затраты торгового представителя можно включить, например, его зарплату, стоимость эксплуатации корпоративного автомобиля, стоимость рекламных материалов и др. Предположим, что указанные затраты равны 200 000 руб. в месяц.

Теперь выявим количество единиц затрат, которые могут быть отнесены к торговому представителю. В качестве единицы затрат можно выбрать какую-то часть объема реализации этого представителя, например, 1000 руб. Если представитель получил выручку в размере 2 000 000 руб., то мы можем сказать, что затраты представителя составили 100 руб. на каждую 1000 руб. вырученные от продаж. Таким образом, представитель рассматривается в качестве центра затрат или точки аккумулирования затрат, которые отнесены к единицам затрат.

Центр затрат (ЦЗ) может быть построен двумя способами: он либо получает фиксированное количество ресурсов и от него требуется максимизация результатов (выпуска), либо для ЦЗ определяется требуемый уровень результатов (выпуска), который необходимо достичь с минимальными ресурсами. Примером первого типа может служить PR-отдел, имеющий фиксированный бюджет, который он расходует, стремясь к наилучшим возможным результатам. Примером второго типа может быть административно-хозяйственный отдел, которому поручена эксплуатация помещения и сделать это необходимо с минимумом затрат. В обоих случаях руководитель ЦЗ поучает определенную степень самостоятельности в принятии решений относительно порядка ведения работы. При этом система направляет руководителя таким образом, чтобы он действовал в интересах всей компании.

Однако ЦЗ имеет и слабые стороны, поскольку используется [в первую очередь] критерий затрат для оценки эффективности. У руководителя нет стимула повышать качество. Затраты всегда могут регулироваться за счет снижения качества. В случае с ЦЗ снижение качества не выявляется критериями финансовой эффективности.

Центры прибыли

Степень полномочий, делегируемых высшим руководством компании оперативным управленцам более низкого звена, может рассматриваться как некий непрерывный отрезок (рис. 1).

Рис. 1. Централизация vs децентрализация

Рис. 2. Централизованная (а) и сетевая (б) структуры

При минимальной децентрализации, как правило, используются центры затрат и доходов [2], при которой руководители отвечают за сдерживание затрат и получение доходов, соответственно. В таких случаях приемлемым может быть определение единого финансового критерия, а эффективность можно оценить, главным образом, ссылаясь на существенность отклонений между бюджетными и фактическими расходами и доходами. По мере увеличения степени децентрализации, руководители начинают отвечать как за расходы, так и за доходы своих подразделений (центры прибыли), а при максимальной децентрализации – за расходы, доходы и распоряжение активами в целях поддержки деятельности дивизиона (центры инвестиций [3]). В таких случаях более подходящими являются критерии оценки эффективности, отражающие большую степень независимости руководителей центров, причем эти критерии разрабатываются таким образом, чтобы минимизировать центробежные тенденции нарушающие целостность системы, неизбежно возникающие при увеличении самостоятельности.

В случае с ЦЗ руководитель обладает самостоятельностью относительно либо (а) результатов, либо (б) ресурсов, но не одновременно. В случае с центром прибыли (ЦП) руководитель имеет автономию как относительно ресурсов, так и результатов. Целью ЦП является максимизация прибыли или достижение запланированной прибыли. Руководитель ЦП может принимать решения относительно используемых ресурсов и полученных результатов (в терминах количества и цены).

В случае с ЦП, применение финансовых критериев эффективности стимулирует уровень качества. Снижение качества повлияет на выручку от продаж и/или на цену реализации, что повлияет на прибыль. Кроме того, ЦП может стимулировать другое поведение, отвечающее интересам организации. Например, затраты на единицу продукции в ЦЗ могут быть минимизированы за счет длительного непрерывного производственного цикла и, соответственно, именно этому режиму производства может быть отдано предпочтение. Однако такой способ производства ведет к большим запасам готовой продукции и/или ухудшению обслуживания покупателей с учетом их индивидуальных требований. Снижение качества и сроки производства негативно повлияют на прибыль и, потому, появление неоптимального способа производства в рамках ЦП менее вероятно.

Многие компании рассматривают ИТ-отделы в качестве центров затрат. Зачастую это имеет негативные последствия. ИТ-отдел в компании может быть организован как центр прибыли. Обычно, в этом случае, отдел выставляет другим отделам-клиентам счета за свои услуги и развивает конкуренцию со сторонними консультантами за проекты установки ИТ-систем. Вместо того, чтобы прикладывать значительные усилия для установки систем с минимальными затратами (в ситуации, когда ИТ-отдел является центром затрат), теперь при реализации проектов руководители ИТ заинтересованы в удовлетворении максимально полного объема технических требований отделов-клиентов.

Идея центров ответственности предполагает, что компания делится на несвязанные внутренние компоненты, при этом права принятия решения [в определенных рамках] в каждом из них предоставляется его собственному руководству. Каждый из вышеуказанных компонентов продает свои услуги другим компонентам как независимым сторонам, что порождает «внутрифирменный» рынок.

Центры ответственности и внутрифирменные рынки имеют много преимуществ. Однако их негибкое или неуместное использование может привести к тому, что они будут скорее вредны, чем полезны.

Отчетность о результатах деятельности центров финансовой ответственности

В ходе оценки эффективности необходимо помнить, что в конечном итоге не существует неконтролируемых или постоянных затрат – если рассматривать довольно длительный период времени и широкий диапазон уровней деятельности. Все затраты могут рассматриваться как переменные, если достаточно долгое время изучать, вместе с какими видами деятельности они меняются. В этом случае вопрос лишь в том, кто контролирует соответствующие уровни деятельности, чтобы определить на какой центр ответственности должны быть отнесены затраты.

Помимо чисто учетных вопросов, выделение центров финансовой ответственности повышает вовлеченность сотрудников. В централизованной системе они чувствуют себя винтиками, и качество их работы оставляет желать лучшего. Чем более децентрализованной будет система управления, тем выше ответственность сотрудников, тем больше их заинтересованность в результатах своего труда.

[1] Статья подготовлена по материалам CIMA , см. поисковый запрос на сайте CIMA: Responsibility centre

[2] Центр доходов можно рассматривать, как центр затрат «наоборот». Основной критерий эффективности центра доходов – объем продаж (выручки). Из этого следуют и основные проблемы, связанные с работой таких центров. Например, коммерческий отдел, работающий как центр доходов, будет «творить беспредел» в отношении производства и логистики, гонясь за любым доходом, не обращая внимания на возникающие в компании расходы.

[3] Отличить центры прибыли и инвестиций, на мой взгляд, можно по сформулированному для них критерию эффективности: для первого – это прибыль, для второго – рентабельность.

[4] Не может, например, производство отвечать [в определенных рамках] за снижение уровня продаж.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) в управленческом учете

Создание системы бюджетирования любого предприятия основано на формировании центров финансовой ответственности с целью обеспечения эффективной финансовой структуры компании.

Центр финансовой ответственности ЦФО — это специализированное подразделение предприятия, главная функция которого заключается в управлении финансовыми потоками.

В организационной структуре компании центры финансовой ответственности действуют по принципу персонификации и закрепляются за менеджерами, ответственными за их экономические результаты.

[1]

Особенности функционирования центров финансовой ответственности

По предназначению центры ответственности в управленческом учете призваны влиять на итоговые финансовые результаты компании путем осуществления расходов, либо привлечения доходов. За все осуществляемые операции ЦФО несут ответственность, а именно планируют их и отчитываются по полученным результатам.

Таким образом, процесс бюджетирования предприятия построен на делегировании ответственности и структуризации процессов по категориям:

А структурные подразделения, которые управляют этими процессами, выполняют функцию центров ответственности за реализацию поставленных ранее задач.

Типы центров финансовой ответственности

В зависимости от выполняемых функций, существуют множество типов центров ответственности. Наиболее важными из них являются:

• центр доходов/прибыли;
• центр инвестиций;
• центр затрат.

Такое разделение ответственности между подразделениями компании позволяет четко определить их степень ответственности в управленческом учете, следовательно – осуществить при необходимости оперативную координацию действий подразделений.

Также центры финансовой ответственности способствуют созданию грамотной мотивационной системы, необходимой для сотрудников при выполнении различных задач, и повышению степени обоснованности принятия определенных управленческих решений со стороны руководителей подразделений.

Роль ЦФО в организации управленческого учета

Распределение управленческой бухгалтерии предприятия, согласно обозначенным ЦФО, предполагает создание структуры управленческих объектов и их интегрирование в рабочие планы счетов, полномасштабное использование аналитических позиций и систем счетов, необходимых для определения реальных финансовых результатов.

Таким образом, при помощи центров финансовой ответственности:

• внедряется управленческий учет;
• координируются финансовые потоки предприятия;
• обучаются все руководители ЦФО;
• налаживается контроллинг;
• осуществляется аналитическая работа по профилактике/устранению кассовых разрывов.

В результате внедрения ЦФО на различных предприятиях каждый руководитель подразделения или бизнес-линии становится ответственным лишь за выполнение определенных задач. Эффектом такого распределения полномочий является более качественное делегирование ответственности и улучшение формирования бюджетов для разных сценариев развития событий.

Центры финансовой ответственности как объекты бюджетирования

Читайте также:

1. IV. Уровень качества управления финансовой дея-тельностью предприятия.
2. V2: Система статистических показателей финансовой деятельности предприятий и организаций
3. VI. Организационные механизмы привлечения судьи к ответственности за ненадлежащее выполнение своих обязанностей
4. Агломерации и урбанизированные центры как фокусы деловой активности региона.
5. Агрегированные и обобщенные объекты и их отображение в даталогической модели.
6. Ан-з платежеспособности, ликвидности и финансовой уст-ти.
7. Анализ безубыточности деятельности. Денежная точка равновесия, вклад на покрытие, запас финансовой прочности, операционный рычаг
8. Анализ безубыточности и запас финансовой прочности
9. Анализ и оценка платежеспособности и финансовой устойчивости организации.
10. Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия
11. Анализ показателей финансовой устойчивости
12. Анализ прочих показателей финансовой устойчивости организации

Обучающая функция.

Функция стимулирования.

Система бюджетирования позволяет делегировать руководителям ЦФО серьезные полномочия по разработке плановых бюджетов и контролю их исполнения. Это стимулирует более активное участие менеджеров всех уровней в управлении предприятием.

Систематический анализ отклонений фактических данных от запланированных показателей стимулирует более ответственное отношение и концентрацию усилий руководителей ЦФО на достижении целей предприятия.

Стимулирование деятельности руководителей ЦФО достигается регламентацией взаимоотношений между ЦФО и с Бюджетным комитетом в соответствующих Регламентах и Положении о бюджетировании, где должны быть детально, а в ряде случаев и количественно определены:

• ответственность за выполнение Регламентов;
• ответственность за предоставление необоснованных плановых бюджетов;
• ответственность за невыполнение плановых показателей;
• поощрение за достижение поставленных целей.

Бюджетирование играет важную роль в повышении профессионализма и обучении менеджмента.

Участие в планировании, согласовании бюджетов, ответственность за реализацию плана способствуют детальному изучению бизнес-процессов своих ЦФО, их взаимодействия с другими подразделениями.

Это особенно важно для лиц, назначенных на должность руководителя центра финансовой ответственности.

Постановка системы бюджетирования предполагает определение объектов бюджетирования, в качестве которых выступают центры финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности— структурное подразделение (часть или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное влияние на доходы и (или) расходы от этих операций и отвечающее за реализацию поставленных перед ним целей, например, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов или достижение определенного финансового результата своей деятельности. Руководитель ЦФО несет персональную ответственность за выполнение ключевых показателей деятельности и весь бюджетный процесс, затрагивающий этот ЦФО.

Наряду с традиционным и наиболее распространенным подходом к определению ЦФО в соответствии с организационной структурой возможно выделение в качестве центров финансовой ответственности отдельных бизнес-процессов. Например, в научно-исследовательских институтах, аудиторских и консалтинговых компаниях роль отдельных ЦФО играют не только подразделения, но и временные трудовые коллективы, выполняющие отдельные научно-исследовательские работы или проекты.

Выделение ЦФО является сложной задачей, требующей комплексного решения с учетом не только финансовых, производственных интересов компании и ее структурных подразделений, но и социально-психологических факторов. Успех внедрения системы бюджетирования во многом зависит от личностных качеств руководителей ЦФО, их заинтересованности в участии в этой системе.

При выделении ЦФО нужно стремиться:

; максимально использовать сложившуюся организационную структуру;

; учитывать специфику бизнес-процессов;

; определить достаточный, но не избыточный для анализа и принятия управленческих решений уровень детализации информации;

; большинство видов затрат предприятия связать с конкретным ЦФО, для которого они являются прямыми;

; минимизировать трудоемкость участия в информационных потоках каждого конкретного исполнителя.

Факторы, учитываемые при выделении структурных подразделений в ЦФО:

; региональная, продуктовая, сегментная изолированность структурных подразделений;

; способность, готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить продвижение своей продукции, услуг к конечному потребителю);

; соответствие организационной структуре;

; возможность нести ответственность за денежные потоки, доходы и (или) расходы.

Классификация центров ответственности на предприятии осуществляется по следующим критериям:

; круг решаемых задач в рамках деятельности предприятия по Уставу;

; возможность влияния на финансовые показатели деятельности предприятия.

По кругу решаемых задач врамках деятельности предприятия по Уставу

различают две основные группы ЦФО:

; Основные центры ответственности занимаются непосредственно производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг).

; Вспомогательные (обеспечивающие, обслуживающие) центры ответственности существуют для обслуживания других центров ответственности. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности) или распределяются пропорционально какому-либо базису.

По функциональному принципу

различают следующие виды ЦФО:

; Производственные центры ответственности – это подразделения основного и вспомогательных производств, которые производят продукцию, выполняют работу или оказывают услуги.

; Материальные (закупочные) центры ответственности — служат для заготовления и хранения материалов (это могут быть как основные, так и вспомогательные центры).

; Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции; их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

; Управленческие центры ответственности – заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и т.п. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. На практике обычно их распределяют по видам продукции пропорционально выбранной базе, хотя такое распределение достаточно условно.

По территориальному признаку существуют два варианта деления на центры ответственности:

; В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций. Например, некоторое предприятие имеет несколько представительств в разных регионах, и каждое такое представительство занимается маркетингом, рекламой, сбытом и отслеживанием договоров.

; Одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько территориальных центров ответственности. Например, предприятие имеет несколько складов, расположенных в разных концах города.

По влиянию на финансовые показатели

выделяют следующие виды и подвиды ЦФО:

; Центр затрат — центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.

o Центр управленческих затрат – центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач (достижение поставленных целей) в пределах запланированного бюджета управленческих затрат.

o Центр нормативных затрат – центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач (например, производство определенных видов продукции) в пределах планового уровня нормируемых затрат на единицу продукции (работ или услуг).

; Центр дохода – центр финансовой ответственности, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж.

; Центр прибыли – центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем как снижения затрат, так и увеличения доходов).

o Центр маржинальной прибыли – подразделение (часть или совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за получение предприятием доходов и контроль связанных с ними прямых переменных и, возможно, прямых постоянных затрат.

; Центр инвестиций – центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

; Центр стоимости – центр финансовой ответственности, менеджмент которого отвечает за максимизацию стоимости бизнеса.

Деятельность ЦФО в системе бюджетирования планируется и контролируется посредством заполнения бюджетов, поэтому для каждого центра финансовой ответственности должны быть определены показатели для измерения результатов его деятельности. Для оценки деятельности отдельных ЦФО в системе бюджетирования все шире используются ключевые показатели эффективности (KPI), более подробная информация о которых изложена в п.1.3.

Классификация центров финансовой ответственности

Таблица 1

[3]

Выделение ЦФО, определение роли каждого ЦФО в бюджетном процессе может быть зафиксировано в Положении о ЦФО, отражающем:

1. Цель и основные задачи ЦФО.

Целью ЦФО может быть, например, выполнение заказа Администрации и получение прибыли. Среди задач, решаемых ЦФО, могут быть такие, как снижение материалоемкости, повышение производительности труда, качественное выполнение работ на сторону.

2. Средства производства и иное имущество ЦФО.

Основные и оборотные средства, иное имущество, переданные в пользование ЦФО, не подлежат продаже, сдаче в аренду, передаче, предоставлению во временное пользование. Имущество, приобретенное на средства ЦФО, является собственностью ЦФО.

Например, участие в разработке и внедрение мероприятий по совершенствованию нормирования, организации управления, усилению зависимости оплаты труда от результата, обоснование заявок на закупку оборудования, сырья и материалов.

Как правило, ЦФО наделяются правами владеть и пользоваться предоставленным имуществом; совместно с администрацией заключать договора со сторонними организациями; согласно договору с администрацией распределять дополнительную прибыль; распоряжаться доходами, полученными от экономии издержек; требовать от Администрации и руководителей других ЦФО выполнения договорных обязательств и возмещения ущерба от их невыполнения; производить и реализовывать продукцию из отходов производства.

5. Обязанности ЦФО.

Основные обязанности состоят в следующем: предоставлять в установленные сроки достоверную информацию о деятельности ЦФО в установленной форме, вести производственную деятельность в соответствии с заключенными договорами, производить за счет средств предприятия все виды ремонта оборудования и зданий, переданных в распоряжение ЦФО, возмещать ущерб от невыполнения договорных обязательств за счет собственных средств.

6. Другие положения.

Дата добавления: 2015-03-31 ; Просмотров: 1465 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Центры финансовой ответственности

Деятельность любого хозяйствующего субъекта основана на взаимодействии его структурных подразделений. Тесная взаимосвязь производственных процессов, протекающих в структурных подразделениях приводит к необходимости формирования структуры, устанавливающей порядок финансовых взаимоотношений внутри компании. Для этих целей выделяются структурные подразделения, которым предназначаются бюджетные планы и которые отвечают за их выполнение. Финансовая структура любой компании представляет собой совокупность структурных подразделений, называемых центрами финансовой ответственности. Каждому центру финансовой ответственности сопоставляется один или несколько элементов организационной структуры компании.

Финансовая структура ОАО «РЖД» представляет собой совокупность структурных элементов, называемых центрами финансовой ответственности (ЦФО). Центр финансовой ответственности (бюджетный центр) — структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие определенные хозяйственные операции, способные оказывать непосредственное воздействие на финансовый результат работы компании. Иными словами, ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, за доходы и за расходы. Они обычно имеют полную бюджетную схему, т.е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в компании. Кроме того, центры ответственности одновременно являются и центрами управленческого учета.

Для каждого центра финансовой ответственности формируются:

• · набор используемых в системе бюджетирования бюджетов;
• · процедуры формирования бюджетов и порядок их консолидации;
• · регламенты подготовки отчетов об исполнении бюджетов;
• · форматы и технологии применяемой системы бюджетирования.

Для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) определяется:

• · его тип (центр доходов, центр затрат, центр прибыли и инвестиций, центр эффективности);
• · структура доходов и расходов;
• · финансовые взаимоотношения между структурными подразделениями, входящими в ЦФО;
• · финансовый результат;
• · система ключевых показателей эффективности деятельности.

Тип ЦФО определяет:

• · права и ответственность руководителей за достижение финансовых результатов;
• · основные финансовые показатели деятельности ЦФО;
• · перечень бюджетов, формируемых для данного центра финансовой ответственности;
• · процедуры и регламенты формирования бюджетов.

В ОАО «РЖД» выделены следующие типы ЦФО:

• 1. Центр доходов, руководитель которого в рамках выделенного бюджета несет ответственность за увеличение доходов от продаж. Для центра доходов устанавливается план продаж, а также смета затрат на обеспечения его деятельности.
• 2. Центр затрат — структурное подразделение или группа подразделений, как правило, обеспечивающие поддержку и обслуживание функционирования центров финансовой эффективности и центров прибыли и инвестиций, и непосредственно не приносящие прибыль. Руководитель отвечает за выполнение производственного плана и достижение плановых затрат по выпуску продукции.

Для центра затрат формируется производственная программа и смета затрат на ее выполнение. Контроль исполнения сметы затрат осуществляется с учетом реального объема и качества производственных работ и услуг.

Сюда относят структурные подразделения (дистанции пути, дистанции электроснабжения, вагонные эксплуатационные депо и др.), объекты социальной сферы.

• 3. Центр расчетной финансовой эффективности — структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие определенные хозяйственные операции, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность компании, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию поставленных перед ними целей и соблюдение установленных для них лимитом расходов. Руководитель отвечает за достижение конечного финансового результата, который представляется как разность между доходными поступлениями и затратами. К этой категории относят филиалы компании: железные дороги, дирекции.
• 4. Центр прибыли и инвестиций — группа подразделений или компания в целом (ОАО «РЖД»), осуществляющие хозяйственную деятельность, целью которой является получение прибыли

Тип ЦФО определяет основные финансовые показатели, перечень бюджетов, который он формирует, процедуры и регламенты бюджетирования.

Центры финансовой ответственности обладают следующими свойствами:

Центры финансовой ответственности

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Центры бывают разные

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных (1) типа центра ответственности:

• центр доходов;
• центр затрат;
• центр прибыли;
• центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно

Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

[2]

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

«Ключевое» отступление

Целью данной статьи не является полноценное описание системы ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, поэтому мы лишь кратко определим их.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

Возвращаясь к теме центров финансовой ответственности, определим основные этапы формирования финансовой структуры.

Вначале необходимо определить центр инвестиций, то есть подразделение, ответственное за эффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли. На практике, в большинстве случаев, центром инвестиций назначается само предприятие в целом, так как только его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как центр прибыли и инвестиций.

В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одном ряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только на базе обособленного структурного подразделения, но и в составе нескольких структурных единиц различных подразделений компании, находящихся в рамках одной технологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыли выделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующее выделение центров зависит от сложности организационной структуры и необходимости делегирования полномочий (например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящие по структуре центры затрат). Пример подобной структуры представлен на рис. 1.

Рис. 1 Сложноподчиненная структура ЦФО

Таким образом, выстраивается иерархия центров финансовой ответственности, определяющая финансовую структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом — «Положением о финансовой структуре компании», который включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатывается финансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.

Подводя итоги, можно отметить, что мы рассмотрели только одну из нескольких составляющих технологии бюджетного управления — управление по центрам финансовой ответственности. Другими важными составляющими являются: система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, бюджетная модель (состав и взаимосвязь показателей бюджетных форм), бюджетный регламент, методика план-фактного и факторного анализа исполнения бюджетов и другие. О них мы детально расскажем в следующих номерах журнала.

Источники

1. Гамзатов, М.Г. Английские юридические пословицы, поговорки, фразеологизмы и их русские соответствия; СПб: Филологический факультет СПбГУ, 2011. — 142 c.
2. Рогожин Н. А. Арбитражный процесс; Юстицинформ — Москва, 2012. — 240 c.
3. Пивоваров, Ю.С. История судебных учреждений России / Ю.С. Пивоваров. — М.: ИНИОН РАН, 2015. — 222 c.
4. Грудцына, Л. Жилищное право России. Учебник; М.: Эксмо, 2011. — 656 c.
5. Общая теория государства и права. Академический курс в 3 томах. Том 2. — Москва: Мир, 2002. — 528 c.

Центр финансовой ответственностиОценка 5 проголосовавших: 1 Владимир Солодовников

Опытный юрист с 10 летним стажем.

Образование: ЗСФ РГУП – Западно-Сибирский филиал Российского государственного университета правосудия(г. Томск).

Место работы: частная компания в г. Санкт-Петербург.

Источник: zolotaya-zvezda.ru